Per mei 2010 heb ik Smart Energy Consult verkocht aan Atrivé om met Atrivé duurzaamheid beter een plek te geven. Alhoewel het ondernemen binnen deze leuke onderneming allerlei interessante verhalen oplevert, heb ik besloten die bij de koffietafel en mijn hyves-blog te bespreken.

Mijn carriere kenmerkt zich sinds de middelbare school door snelle wijzigingen. Van het ene studiegroepje naar het andere, van de ene studentencommissie naar het andere bestuur, drie adviesbureaus in 6 jaar en met SEC van 1 naar 6 mensen in 2.5 jaar. Zonder de bloedige details te onthullen kan ik stellen dat er op privé-gebied (sport, muziek, relaties) een vergelijkbaar beeld op te maken is.

Groot was dan ook de verandering om in één zomer 30 te worden, in een mooi huis in Amersfoort te gaan wonen met mijn lieve vriendin en te constateren dat SEC eigenlijk wel draait. "Gelukkig maar" kwam de gezapige rust absoluut niet. De verhuizing bleek een groter avontuur dan gedacht en op SEC vonden vier van onze zes medewerkers het een mooie tijd om eens verder te gaan kijken. En ik merkte dat er een rek zat aan mijn flexibiliteit t.a.v. de dynamiek in mijn omgeving. 

Dat signaal heb ik serieus genomen. De oprichtingstijd van SEC ligt achter ons. Ons werk wordt minder gestandaardiseerd terwijl de randvoorwaarden (vloerbedekking, koffiemachine, systeem) minder aandacht vragen. De stijl die ik hanteerde (taken uitdelen en voor de troepen uitrennen) past niet meer bij de uitdagingen die we nu voor ons hebben. We doen steeds meer verschillende dingen (energiebeleid op strategisch en complexniveau, subsidies, innovatieve projecten) met steeds hoger geschoold personeel dat steeds zelfstandiger opereert. Voor mij het moment om meer te consolideren: mensen de ruimte geven, de kwaliteit van hun werk bepalen.

Die omslag is een ontzettend interessant leerproces voor mij, en een proces dat meer ruimte geeft aan mijzelf en onze medewerkers. En de eerste reacties van klanten zijn zeer positief.

Toen ik ooit aan SEC begon vroeg ik me al af hoe lang ik dit leuk zou blijven vinden. Nu ik na 2.5 jaar mijzelf kan herontdekken kan ik er weer zeker 2.5 jaar tegenaan. Zo blijf ik stiekem toch nog pionieren... :-D

Als er 1 ding is wat ik heb onderschat bij de oprichting van SEC, ondanks mijn 1.5 jaar ervaring bij een ICT-adviesbureau, is de kracht van ICT en wat dat doet met je organisatie.

Bij de start van SEC (januari 2007) had ik 1 laptop en 1 factuur- en boekhoudprogramma van 300 euro. De rest (contacten, leads, projecten, uren, kosten) zou ik wel even in excel aan elkaar knutselen.  Toen we in maart een kantoor betraden was een gedeelde schijf niet nodig en was een huis-tuin-en-keuken-netwerk afdoende.

Vanaf toen volgde er steeds een inhaalrace om het it-monster bij te kunnen houden:

• per september 2007 moest ik van mijn medewerkers met digitale agenda's gaan werken en richten we een gezamenlijke schijf in voor documenten.
• ook rond die tijd kwam er een ict-jongen die we af en toe konden bellen en die soms een oplossing wist.
• per september 2008 moest ik van mezelf naar een heel voorzichtige erp-applicatie (enterprice resource planning). Onze nieuw aangetrokken secretaresse voerde onze 36 excelsheets met contacten, klanten, leads, projecten, uren in in 1 systeem. We kwamen er na 2 maanden invoerwerk achter dat we bij de 100 grootste corporaties vrijwel allemaal iemand kenden.
• per maart 2009 was onze gezamenlijke schijf op en kwam er een oplossing met een aparte pc.
• per maart 2009 gingen we over naar 1 exchange-omgeving ipv onze pop-mail waarmee we beter onze agenda's, contactpersonen en mails kunnen delen, op afstand in de mail kunnen en een veilige backup hebben.
• per april 2009 pakten we de snelheid van onze internetverbinding weer aan en maakten we een netwerk met 1 goede switch ipv 5 slechte.
• per april 2009 hebben we afscheid genomen van ons it-mannetje en zijn we op zoek gegaan naar een structurele helpdeskfunctie bij een bedrijf dat daarop is ingericht en snapt wat wij wel en niet zelf kunnen en willen doen.
• per mei werkt de gezamenlijke schijf uit maart 2009 niet meer goed en gaan we naar een NAS (netwerkdevice voor documenten). 

Ondertussen begin ik (echt) te begrijpen dat IT / digitalisering wat kan betekenen:

• we gaan een echt goede scanner kopen om veel contracten e.d. te digitaliseren en de zoektijd te verkorten
• we gaan inloggen op afstand beter faciliteren zodat we de verloren uurtjes thuis voordat we naar de klant gaan ook effectief kunnen besteden.
• we nemen de volgende stap in onze erp-applicatie zodat we ook de boekhouding kunnen integreren en meer informatie makkelijker uit het systeem kunnen halen.

Voor ons betekent het: sneller werken, accurater werken, minder zoeken of vragen aan collega's, meer inzicht voor beslissingen, verantwoording naar de klant. En een fijn gevoel als je weet dat het gebackupt is en je niet meer stiekem een beetje bang bent als je de netwerkschijf probeert te benaderen. Ik ben dolblij met mijn relatief jonge personeel dat actief meedenkt en nieuwe technieken snel oppakt.

Dan is het ook niet erg als al dat moois soms een zaterdag kost. Beter dat dan, zoals bij mijn tandarts, dat een crash van je systeem en een falende backup je 3 maanden omzet kost en je gezicht als professionele organisatie bij je klanten kost...

Deze week heeft me aan het denken gezet ten aanzien van de normen en waarden die ik in mijn bedrijf wil hanteren.

Van twee trouwe klanten kregen we leuke referenties voor onze site. Naast deskundigheid, accuraatheid en snelheid noemden ze ook “Ze geven gevraagd, maar ook ongevraagd advies op eigen initiatief” en “Ze zijn af toe een tikkie eigenwijs, niet met de grote stroom mee maar zelf denken en doen”.

Van een andere klant kregen we te horen dat hij “in de markt” had gehoord dat sommige klanten vonden dat het wel wat minder mocht met dat ongevraagde advies. Met name de scherpte (rode nek, "jullie") bij het signaleren van (wat wij kwalificeerden als) misstanden: graaiwerk van leveranciers van onze klanten, afwachtende houding van klanten om echte problemen aan te pakken.

Daaruit concludeerde ik dat onze kracht ook, commercieel gezien, onze zwakte is. We hebben gezien dat van de 25 klanten van de afgelopen 2 jaar we er voor 2 niet meer werken. De klant dacht hierbij vermoedelijk “sec mag wel wat minder”en ik dacht “de klant mag wel wat meer”. Dan bel je elkaar dus niet meer. De klant krijgt dus de adviseur die hij verdient, is de fameuze spreuk die ik met de advies-paplepel ingegoten heb gekregen. In een markt waarin er meer potentiele klanten zijn dan ambitie/personeel/uren in een werkdag heb ik daar op de korte termijn geen problemen mee.

Het nieuws van deze week rond de beloning van de nieuwe voorzittervan Aedes (branche-organisatie) deed mij echter afvragen of er geen groter plaatje was. Opvallend vond ik dat 56 % (?) voor de nieuwe voorzitter was en 44 % tegen en dat het een heftige bijeenkomst was.

Dat beeld zie ik in de sector terug. Er zijn mensen die meegaan op de stroom en compromissen zoeken waar conflicten dreigen, teneinde niet te belanden in juridische conflicten en procedures en dingen die je toch niet kunt veranderen. En er is een deel dat zich ergert en verzet, tegen topsalarissen bij directies, tegen graaiwerk bij leveranciers – teneinde het maatschappelijk geld te benutten waarvoor het bedoeld is. Natuurlijk is er voor beiden iets te zeggen en is er een gulden middenweg.

Voor mij komen er voorlopig vier leerpunten uit:

1. In ons profiel zullen wij duidelijk maken dat wij een “recht voor zijn raap”-adviesbureau zijn

2. Relaties waarvan we op afstand al verwachten dat ze niet bij ons passen zullen we mijden.

3. Een communicatiecursus moeilijke gesprekken voor heethoofden kan desondanks geen kwaad ;-)

4. Naast het "afstorten" van 5 % van de winst aan een goed doel dienen we (ik) na te denken wat we nog meer kunnen doen om een bijdrage te leveren aan duurzame ontwikkeling van de sociale huursector. Bijvoorbeeld als SEC een marge van .... heeft gemaakt bied ik me een jaar gratis aan als voorzitter van Aedes ;-)